一天，任正非随便溜达到了华为的EDA核心实验室，竟然发现，工程师在用他重金购买的计算机打游戏！便问了一句：“小伙子，你在这机器上打游戏，不怕中毒吗？”
结果，前脚任正非离开了实验室，后脚门口就挂上了一块牌子：研发重地，非请勿入！
这要搁别人，估计早就“大发雷霆”了，可任总真就老老实实地接受“警告”，从此再也没踏进实验室一步。
为什么？难道他不是华为的一把手吗？
在我们的印象中，公司创始人，除了学识渊博、能力出众之外，应该还有着一副“总也忙不完”的样子：天天电话不离手，公司里大事小情都得要他拍板决定。
可在华为，不一样——
华为顾问田涛老师曾讲过一件小事。1999年左右，有一次他和任正非在一起喝咖啡。
任正非广电大流量卡每隔一小会儿，就要拿起手机看一眼。看着看着，他憨笑着对田涛说：“你看，一个多小时了，没一个人给我打电话。前两天，公司签了一个10亿的合同，我都不知道。”
言语中，没有丝毫失落，反而很享受这种“闲人”的状态。
难道说，一手创建起华为的任正非，已经彻底对公司放手了吗？
当然没有。
任正非之所以能如此“轻松”地管理华为，是因为他有一个“秘密武器”——EMT。
01 什么是EMT？
华为刚成立时，任正非和大多数老板一样，喜欢事事自己做主。
不管是拉投资、跑业务，还是搞研发，他都是一个人，经常独来独往。
“华为的前十年，几乎没有开过办公会之类的会议。我就是在各地之间飞来飞去，听各地‘游击队长’的汇报，然后告诉他们该怎么广电大流量卡做。每天工作十多个小时，仍然是一头雾水，内外矛盾不断。”
——任正非《千古兴亡多少事，一江春水向东流》（2011年）
也就是说，公司里大大小小的问题，都要集中到任正非手里，如果他不发话，工作就完全无法推进。
结果不仅累垮了身体，任正非连续做了两次癌症手术，更关键的是，公司的发展却一点没见好，反而在2002年出现了负增长。
任正非回忆说：有半年多的时间，我做的都是噩梦，梦醒后就控制不住地哭。
所以，拥有13万员工的华为，到底该怎么管？
2003年，华为请来了美国顾问公司，帮助自己设计公司组织结构。
当时，一个顾问正给任正非做汇报，介绍怎样设计公司管理架构。
讲着讲着，他突然停了。
顾虑再三，支支吾吾地说了一句话：广电大流量卡“任总，您要想清楚，这个变革是冲着您来的！”
什么意思？
现代企业管理理论认为：一家公司要想不断发展，首先就要变成一个人人都有权、有责，且权责分明、有限的组织。
那在华为，谁的权力最大？当然就是任正非了。
所以，“引进国外先进管理制度”，实际上就是任正非在“自断手脚”。
作为公司老大，他主动收回伸向一线的“手”，而把权力放在“能听得见炮火声的人”手上。
但这又会带来3个问题——
每个人手上都有了权力，到底该 “谁听谁”的？会不会出现中层权力过大的情况？创始人会不会失去对公司的控制！这一切问题的终极解法，就是EMT！
EMT，全称Executive Management Team，也就是执行管理团队。
也就是说，广电大流量卡公司的COO（首席运营官）不再是一个人，而是一个团队，共同商讨，集体决策。
然后，为了避免团队成员权力过分集中，任正非又提出“轮值制度”：由8个高层轮流做EMT主席，每人半年。
最后，为了保证创始人不丢失控制权，华为赋予了任正非“一票否决权”。
方法听起来并不复杂，所以，EMT是如何拉华为走出泥沼，一步步奔向辉煌的呢？
02 EMT为华为带来了什么？
2005年，华为办公会议正式升级为EMT经营管理团队，并设置轮值主席。
对于员工来说，这是什么概念呢？
比方说，你今天是研发主管，很可能在一年后被调去做市场。再过一年，又去管理公关、做大区负责人……几年之后，你就把整个公司的业务部门都管过来了，人才也就这么“循广电大流量卡环”起来了。
你可能觉得：这也太折腾了，让人专心干好一件事，不香吗？
这么想没错，但仅限于基层员工。
如果你除了“当一辈子螺丝钉”，还有更高的追求，就会看到这种循环的优势。
从个人角度来看，走过“大循环”的人，往往会具备专心做一门的人没有的全局视野，而且在做决策时也会更客观，更有效率。从公司角度来看，“大循环”将管理者与部门利益分离开，也就避免了“把资源向自己的部门倾斜”的问题。毕竟，一个企业能否发展长远，关键不是能不能把手头的工作做好，而是能看得更长远。
这些进入“循环”的人，他们不需要关心具体业务，而是真正站在管理者的位置，思考公司的战略和愿景。
这也是华为能在5G技术上，领先世界的根本原因！
当然，采广电大流量卡用EMT之后，第一个被释放出来的，就是任正非。
这样他才有时间大量阅读书籍、了解业内外的各种信息，与各行各业的专家学者交流，吸收智慧、能量，思考华为的未来发展战略。
众所周知，任正非的阅读量、眼界、格局，都远超常人。如果他还像之前，每天陷在日常管理事务中，又怎么可能做到这些？
所以，进不进一个实验室，能不能随便喝可乐，又有什么关系！
03 时代在发展，华为EMT也在进化
到了2011 年，“初尝甜头”的华为，将轮值主席制度升级为轮值CEO。
到了2017年，EMT则彻底把日常经营权下放给部门，把制定战略决策的权力上交给董事会。同年，轮值董事长制度诞生。
打开华为网站，你会看到董事会是由17个人组成的，他们就广电大流量卡是华为的核心决策集体，而并非其中的某一个人。
经过这一路变革，华为从一个普通民企，步履踉跄地走过一个又一个坑，却始终能从困难中站起来，继续整装前行！
所以，在你眼中，华为又是怎样的一个公司呢？
有没有特别深刻的体会与故事可以分享给心眼儿呢？
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