军团的核心是横纵向拉通华为内部资源，是华为在关键时期战役攻关和代表处赋能的组织

文｜ 鲁诺

市场变化会带来业务变革，业务变革同时也会引发组织创新。

去年11月，华为宣布成立煤矿、智慧公路、海关和港口、智能光伏和数据中心能源等5个军团。今年3月末，华为成立了第二批共10个军团，包括电力数字化、政务一网通、机场与轨道、互动媒体、运动健康、显示新核、园区、广域网络、数据中心底座与数字站点等领域。这15大军团的成立，预示着华为正在酝酿一个全新的组织形式，并快速切入市场，验证是否能走通。

军团到底是什么？华为为何要成立军团？军团和华为原有业务单位BG（Business Group）的关系是怎样的？对华为各行业客流量套餐户来说，它又会带来哪些改变？

外界关注这些问题。4月底，华为轮值董事长胡厚崑及华为企业BG副总裁陈帮华对军团相关问题再次做出了相关解释。

胡厚崑称，华为技术种类很多、产品线很长，希望通过军团这种组织形式缩短内部管理链条，快速响应客户数字化转型需求。他解释，军团仍处于尝试探索初期，外部需要给予更多耐心。

军团是华为公司体系变革的基础上，面向行业做出的变化。军团是一种集成型组织，规模小却灵活，通常在百人以下。它起源于华为企业BG的行业业务部。企业BG过去包括十余个行业业务部，以交通业务部为例，旗下包括航空、公路、铁路等子行业。能源业务部则包括电力、油气等子行业。军团以子行业为单位成立，面对子行业的特定问流量套餐题。

4月27日，华为企业BG副总裁陈帮华表示，成立军团通常有三个衡量指标：一是行业空间足够大，能够实现足够的商业目标；二是其产品和解决方案需要契合联接、计算、云等华为产品主航道；三是行业客户数字化转型的需求迫切且活跃。

目前，十五个军团分成两大类。一类是行业军团，针对垂直细分行业，属于BG。包括销售、服务、产品需求管理、解决方案开发以及生态拓展的团队，可直接穿插到对应的代表处，到省或者地市去与一线代表处共同作战。另一类是产业军团，主要职能是打造产品解决方案，属于ICT产品与解决方案部门。其产品可直接集成至行业军团，或交付至一线代表处进行销售。

华为企业BG副总裁陈帮华称，在子行业成立军团不仅能更深流量套餐入服务客户，还能更高效获得收入增长。

市场变了

军团成立是外部市场环境变化、华为内部业务调整这两重因素造就的。

外部市场，数字化转型正在步入深水区。在疫情影响和经济承压的“逆周期”背景下，数字化市场的需求正在发生变化。这带来的影响是，无论是IT支出结构，还是IT支出考核方式都在调整。

从IT支出结构来看，无论是全球还是中国，硬件设备的增长在放缓，IT服务和企业软件正在成为增长最快的部分。

今年初，国际调研公司Gartner公布数据预测称，2022年全球IT支出预计将达到4.5万亿美元，同比增长5.5%，增速和2021年相比略有下滑。全球IT支出的大盘看似不乐观，但从消费结构来看，IT服务和企业软件仍然是流量套餐增速最快的部分。全球IT服务中的业务和技术咨询支出2022年预计涨幅仍将达到10%。

2022年中国IT支出预计将突破5400亿美元，同比增长7.9%，相比2021年增速仍有上涨。中国的IT服务和软件市场增速甚至接近20%。

在传统IT阶段，需求方信息化需求尚可通过购买服务器、存储、网络等高度标准化的硬件设备来满足各行业的需求。供给方企业建立庞大的渠道型销售组织即可覆盖市场需求。

但是，云与数字化转型意味着，需求方将消费更多的企业软件和IT服务，以及组合型的产品与解决方案。供给方企业需要配套相应的咨询、研发、服务团队。

此外，以政企市场为例，其中包括政府、金融、电信、能源、制造等十余行业。大行业之下又流量套餐包含子行业，每一个细分行业都有特定企业。每一个企业所处的阶段、战略以及挑战都不同。这带来的影响是，其数字化需求复杂多样。

一位头部数字化咨询规划机构中国区负责人在今年3月就曾对我们提出一个观点：云和数字化解决方案的行业化、垂直化趋势愈加明显。需要行业中的头部企业联合上下游软硬件厂商、服务厂商，针对特定行业的特定业务场景，逐步建立产品解决方案的行业标准。

从IT支出考核方式来看，中国市场政企客户（政府、电信、金融、能源、制造等所有需要数字化能力的行业）数字化投入正在变得更审慎且精细。需求方不仅会更严格地考核IT消费的投入产出比，业务价值也被摆在了更高的位置上，强调业务驱动和实际效果。

以金融证券行业为流量套餐例，国内某头部券商2020年营收201.5亿元，净利润95亿元，整体ICT投资8.2亿元。作为证监会金融创新试点单位，其重点IT支出方向包括混合云、数字化平台、信创等。

该券商CIO在去年12月告诉我们，该公司IT预算充足，但2022年会用更谨慎的态度进行投入，并评估数字化投入的成效。比如，延长硬件使用时长，减少不必要的硬件采购，估算人均资金使用情况、人均设备使用效率等指标。

另一位具有外资背景的数字化咨询公司合伙人向我们传递出的消息是，他所在的咨询公司正在与一批央企制定数字化转型成效的评估体系，以此对数字化投入进行更精细化的考核。

华为改打法

华为企业BG在今年其实也进入了一个关键的攻坚期。华为20流量套餐21年报数据显示，企业业务收入为1024亿元，占总营收16.1%，同比增长2.1%，是华为三大业务中仍保持增长的板块。

今年，华为企业BG年承担了两个重要任务：一是，为华为集团扩大收入规模，寻求更大的挪腾空间；二是，加速自身业务转型，为行业客户提供更深入的服务。

不过，华为企业BG仍然面临较大压力。4月27日，华为企业BG副总裁陈帮华向媒体透露了华为企业BG旗下相关业务板块的业绩情况。其中，云、数字能源两大业务的增长超过30%，海外市场增速逼近20%，国内市场增长未及预期。

国内市场增长不及预期的一个客观原因是2021年x86服务器芯片的断供，这使得华为企业BG相关项目受到了一定影响。

不过，华为内部流量套餐一个观点是，未来十年计算体系架构将出现重要创新，需要通过计算体系的架构创新满足不断增长的算力需求。为此，华为将聚焦计算架构创新，提供“鲲鹏+昇腾”的多样算力，并坚持“硬件开放、软件开源、使能伙伴、发展人才”，推动计算产业发展和生态构建。

行业关心的一个问题是，华为未来ICT产品线将发生何种变化？在陈帮华看来，华为ICT基础设施产品包括联接、计算、云、能源等，产品体系是目前国内最完整的。华为和客户的合作方式从单产品的合作，转向为产品组合和更深入解决方案。例如面向金融交易的数据中心场景，华为推出存储+光协同方案，让存储可以快速感知网络抖动，将主备系统的切换时间降低数十倍，避免业务交易失败。

传统IT阶流量套餐段，华为企业BG便擅长与渠道类合作伙伴共同销售服务器、存储、网络等硬件设备。过去多年，企业BG一直建立数字化转型阶段的新能力。军团实际是适应上述变化的一种新尝试。

军团和各大业务线及各层行业线，乃至各区域组织的业务关系、行权边界同样被华为内外关注。

华为释放出的一个最新解释是，企业业务下的大多数行业已转换为军团模式的短管理链条运作与管理。军团更多承担着战略扩张、战役攻关、向代表处赋能职能。在新组织架构下，华为正在摸索如何为军团授予考核、激励等权限，以此激活组织能力。

厘清组织上的关系之后，下一个被关注的问题是：军团在垂直细分行业会是如何落地的？和之前的模式有什么不同？

以电力、电网行业为例，电力、电网流量套餐公司正在面对能源转型、零碳转型和数字化转型等系统性问题。

“能源基金会”是一家海外非营利公益组织，该组织相关负责人向我们表达了一个观点，他说，能源系统可以借助数字化技术，双向优化电力系统发电、用电的信息流。以供能侧为例，供能企业、电网公司希望提高电网智能化水平，以此缓解电力峰值压力。在用能侧，电网公司期望针对特定对象精细化管理，以此挖掘现有能源潜力，提高电力使用效率。上述方式均可实现电力高效使用和节能减排。

过去华为能源业务部覆盖了包括电力、油气等行业，面向电力行业更多以销售光网络、数据通信等硬件产品为主。但在电力行业数字化转型背景下，华为电力军团正在针对电力子行业的新需求推出更细化的服务和产品。流量套餐

从华为内外协同的视角看，电力军团纵向缩短了管理链条和研发资源，横向则拉通了华为诸多合作伙伴。电力军团是前端行业型组织，具备更强的销售、服务能力，以及一定的研发能力。华为的ICT产品解决方案、数字能源公司、海思和智慧园区军团等是典型的后端产业型组织，承担着研发职能。

电力军团面向客户时，会根据实际需求整合后端研发组织，以及外部合作伙伴的解决方案。如在安全、可信、可控等方面，销售海思芯片、终端产品。在软件解决方案层面，提出“星火架构”，这是一套电力系统，产品解决方案涉及发电、电网、运维服务等层面的ICT基础设施架构概念。

目前电力军团的落地项目包括为菏泽电网实现分布式光伏安全可靠并网和全网智能调控，帮流量套餐助国家电网、南方电网解决数字化资产管理、运维以及现场作业等问题。以菏泽电网为例，其调控系统覆盖了3.6万户用户、14座光伏电厂、9座地方电厂，新能源容量超过17%。在分布式能源管控技术支撑下，消纳能力提升了67%。

变化的不止军团

军团模式的诞生并不仅限于华为自身，由于市场的特性，军团也连带着改变了华为和生态伙伴的关系。

前述头部咨询规划机构中国区负责人认为，随着头部企业采用“小而精”组织模式的深入垂直行业，如何与生态合作伙伴划分边界并维持健康合作将考验各方智慧。

此前的模式是，华为和合作伙伴共同维护一个覆盖前期咨询规划、中期落地实施、后期运营运维等环节的完整生态。双方之间形成了相对明细的业务边界——流量套餐华为只承担基础设施等通用平台层的建设，不会面向行业专业设备提供产品。细分行业解决方案的搭建、实施、复制以及维护运营交由第三方合作伙伴完成。华为需要保护合作伙伴的利益，合作伙伴则与华为共同做大生态。

军团会改变这个边界吗？陈帮华称，华为和生态合作伙伴之间的关系和定位不会发生本质变化。华为和合作伙伴在细分场景的融合将会变得更为紧密。

不过，随着市场需求的变化，华为与其合作伙伴的数字化能力需要适应变化。

过去几年，华为在引导合作伙伴从“通路型”向“能力型”转变。“能力型”伙伴需要提供华为所不具备的能力，包含总集、咨询、销售服务、公有云应用迁移与运营、ISV独立软件研发等。换言之，过去简单的销售模式不再适用流量套餐，需要为需求方提供咨询规划、技术集成、产品研发、项目管理、辅助运营等服务。

目前一些生态合作方已经具备了相应的能力。在部分机场数字化转型项目中，中软国际和华为的合作较为紧密。中软国际相关负责人2021年12月曾对笔者称，在机场数字化项目中，华为提供云和ICT底层能力，中软国际则负责上层数据平台的咨询、建设、实施。

该负责人解释，为适应新的数字化转型需求，中软国际目前正在云平台和解决方案等方面强化研发投入，长年保持占营收6%-7%的研发强度。规模约为10余亿元，约等于全年净利润。此外，还在能源、交通、机场、轨道、政府等垂直行业建设了一支百余人的咨询规划团队，该团队具备落地实施能力。

2021年中软国际流量套餐总营收同比增长32%，云收入在总收入中的占比已达到29%，其自身业务转型取得了阶段性的进展。随着云智能相关业务成熟，将进一步改善中软国际的利润率，并顺应新的数字化市场需求。

除中软国际外，一批覆盖前期咨询规划、中期落地实施、后期运营运维的相关企业均在启动自身的业务转型。华为企业业务的一位核心人士透露，下一阶段，华为将持续围绕伙伴盈利、政策简化、能力提升、数字化工具打造、健康生态构建等方面加大对伙伴投入运营。

2022年，中国数字化市场的竞争仍在加剧。华为诸多调整成效仍有待观察，但顺应中国乃至海外市场需求做出调整，是中国数字化企业探索自身道路的重要一步。