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经济低增长时代，很多企业开始明白，只有真正把产品做好，把技术领先并应用到产品中，只有具备产品力这样的硬核力，才能真正的做好国际化。
在研发变革上，华为是实实在在的一个标杆，从1998年一片混乱，靠个人英雄造出落后的产品，到今天每一个产品都世界级领先，华为把IPD（集成产品开发）应用的淋漓尽致。
任总和华为公司对IPD的理解也是由初步理解到浅层次理解，到深层次理解，到升华的理解，这篇文章是任总对IPD的一个最新理解。
可以说，中国企业想超越西方公司，有且仅有一种办法，就是在研发上下功夫，而不是在销售上烧钱。
这篇文章给我们了一个指路明灯，华为造就这电信大流量卡么多世界领先产品背后的方法论，到底是什么内涵？任总是怎么看待这个事情的？这是一个值得参考的路标。
这里面有很多直指问题的本质，比如研究是把金钱变成知识，开发是把知识变成金钱；要通过正确的花钱积累技术，通过洞察客户需求把产品卖出去。
这篇文章的核心观点是任总2016年之后才提出的，是非常宝贵的财富。
IPD的本质是从机会到商业变现
2016年8月13日
今天非常高兴与大家欢聚一堂，我很感动。历经八年，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分，这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的，封闭在研发内部，没有与相关流程关联，这0.4分代表IPD与相关流程关联了，做到这样电信大流量卡的突破，为公司“万里长城”的发展奠定了坚实的基石。
回看华为公司二十八年发展的历史，可以归结成一句话——“苦难与辉煌”。
想想公司刚成立时，就几个有文化的“农民”，虽然也穿着西装，但是农民意识，不了解外面的世界。
1992年，我第一次去美国，就感到一种氛围的冲击。第二次去美国，我们想到改革公司。我很幼稚，曾买到一本书，以为我们跟着这本书就能变革成功。IBM说“可不是这么简单”，派来了庞大的改革顾问小组进入我们公司，手把手教，历时二十年才走到今天。这么有经验的顾问指引，尚且如此困难，所以当初想靠一本书就能变革成功，的确很幼稚。
IBM与我们谈“你们是否有革自己命的决心？美国也没有几家公司推行成功。”
因为电信大流量卡按流程节点来赋权，最高领导人没有权力了，权力下放到比科长还低职级的人手里。
你们看我现在没权，整天“游手好闲”，这就是革命成功的一个表现。下一轮改革，还要革掉轮值CEO的一部分权力，一层层放权。
这样整个流程系统是一个柔软的结构，不再僵化，才能适应未来高速社会的发展。
因为我们在全世界每年将有一万个合同，现在指挥这些“战争”的人是二等兵，所以我们一定要增强一线作战部队能力。
不要认为市场才是一线，研发项目也是一线作战部队。
IPD改革的最大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种合力。我们要看到历史赋予我们的巨大使命，今天公司的管理能走到这样程度，应该感谢各级领导自我革命的结果。每个领导杀掉自己的权力电信大流量卡，就是“革命”。
以前我们做IPD其实很盲目，即使今天获得“蓝血十杰”的人，也不得不说，当时也没有这么深刻的认识。
所以我们要感谢顾问，感谢作出历史贡献的功臣。除了获奖人员，还有很多没有获奖、默默无闻作出贡献的人，也要考虑他们的贡献，贡献有大、有小，希望他们也能分享公司未来的成果。
研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程
成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。因此，技术只是手段，对准客户需求，紧紧追随支持体验与服务，实现商业变现。
1、紧紧注意消费行为的改变，抓住时代的步伐。
要基于客户的视角出发思考：
时代在变，行业的边界变得模糊；跨行业竞争导致客户的需求变化周期缩短且多样性增电信大流量卡加；竞争对手在变，华为的对手从电信厂商扩大到IT厂商，甚至更多，要有新的对标。产品开发模式要更加敏捷以适应上述变化，主动地调整。
要有所为，有所不为。什么都是第一，又不是菲尔普斯，全球才一个呀！
希望P&S体系好好对标，
每个产品线不能拥兵自重，也不能各自为阵；产品线不能以技术为中心，都要以客户为中心，为客户服务，赚客户的钱；产品线总裁不是研发总裁，应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命周期管理；而且产品线总裁的办公地点不一定在研发，他的作战位置应该在前线，到“战争”最艰难的地方去。2、客户购买的不是产品，而是产品的使用。
不管什么样的需求，我们都应有一个清晰简洁的客户界面。客户需要的是体验，而不是电信大流量卡设备的指标，产品线以技术分类的烟囱型发展模式要思考。
有些部门为了客户满足所有需求，最后做不好大平台。我们要学会适当拒绝，因为我们不是万能的。客户有需求，我们都必须有边界的满足，只能有限度地满足，要有战略集中度。对于限度以外的需求，我们应该开放产品的能力，让其他公司来满足客户碎片化的需求。
3 、我们已占有1/3左右的全球网络，我们的设备自己与自己连接，如何高效低时延连接是我们面对的挑战。
面对未来，为什么不能减少转发、存储的过程，从而降低网络成本，降低时延？
4、加强各产品线之间的沟通，构建各层各级的有效连接，使解决方案实用化。
建议产品线总裁和运营商BG总裁、企业业务BG总裁都搬到同一栋小楼去办公，电信大流量卡经常在一起喝杯咖啡、吃吃饭，加强相互交流。
丁耘说“要从鸡蛋里飞出孔雀”，只有在最困难的地方才能飞出孔雀，如果总是孵出小鸡，如何体现竞争力，防止内部创业冲动？我们要真真实实改革，使大家真正理解客户需求。
深刻理解IPD的核心理念，从机会梳理到商业变现的流程化管理。敢于挑战难的项目，实现大成功。
1、我们是构建一个大的系统、大的平台。
必须要有一些规划，不然就不能建立一个万里长城。历史的万里长城是死的，而我们的万里长城是活的，随时都会部分改建的。若底层基础的砖头随时代进步是不可改的，不能优化，那么我们就是一个僵化的公司。
IPD就像修万里长城一样，非常重要，不要因为互联网公司总是攻击我们，就对IPD失去信电信大流量卡心。如果大家有兴趣，可以自己租一架飞机，沿着万里长城飞一万里看看，悬崖陡峭的高壁上都修了长城，中国伟大不可想象。
即使现在走向热兵器时代，大量游客来游览，不少人仍靠着万里长城致富。
所以，我们的IPD怎么会没有用呢？
IPD、IFS、ISC、LTC……所有流程构建了我们做到行业领导者的地位，全世界没有第二家公司能做到，十七万人一条心、一股劲、一个平台。
我们把“万里长城”的基础建扎实，面对未来海量的浪潮，会比互联网公司有更坚实的基础。当然这么优质的平台，一定要有“大河奔腾”的踢踏舞、天鹅湖、茉莉花……。
但是互联网公司响应客户需求的速度比我们快很多，我们对一个需求的满足，最短时间三五年，最长时间七八年。电信大流量卡其实客户并不需要做到万无一失，我们有坚实的一面，也有灵活的一面，要学习互联网公司轻和灵活的一面，让IPD也能敏捷起来。
今天的保守，希望明天能更多开放。
2、开发是一个特殊的确定性项目，应有计划、有预算、有核算，不仅投入财务可视，过程及核算也应财务可视，要加强研发财经队伍的建设，为实现有效管理而逐步努力。
所谓特殊性确定，就是失败了可再申请预算。
现在我们的产品线存在烟囱型发展，正在拥兵自重。我们的开发结构是否可以考虑面向客户、面向功能、面向使用来建设。
我们一定要寻找最有难度的产品进行开发，简单的产品不要去开发，因为这样将导致公司聚焦的核心能力发散。大流量、低时延，这两个机会点，已经足够我们生存，为什电信大流量卡么还不放过那些小产品？
如果华为四分五裂了，如何给在座发高工资呢？只有商业成功，才是成功。
3、我们瞄准的是大带宽、高实时流量的价值目标。
而且流量增大的速度越来越快，我们不仅要有稳定的长城基石，更适应大信息流量的波涛澎湃，时代挑战着我们、考验着我们。我们是否成为合格的时代弄潮儿，困难重重，也人生难得一次搏。
我们要有快速响应的能力，也要有坚实的基础。丁耘告诉我，未来要实现大带宽、大流量，传统IPD依然是坚实的基础，适合传统硬件和嵌入式软件（如基站、光网络）；IPD进一步发展就是敏捷，适合IT类软件（如BES）；未来，IPD更要联合客户敏捷，对接客户业务流，商业级敏捷，适合云服务类软件（如公有云）。
4电信大流量卡 、我们将担负起现在担负网络存量一万亿美元的维护服务，未来五年还会增加。
其复杂性、及时性不可想象。人工智能来帮助我们维护这些网络，有利于及时、有效的为客户提供服务质量，增强竞争力。因此，在新品的设计中，都要有利于自动检测、自动排除故障的能力。
我们如何变革，使我们自己更加适应这个时代，存活下来？在未来变革过程中，产品开发不能站在自己的角度，一定要站在客户的视角，构筑自动检测、自动排除故障等能力构建，就能把质量提升上去，把成本降下来。
如果我们优先利用人工智能对我们自己网络服务，而不是对外服务，可能这方面也能做到世界第一。
加快优秀人才的培养与选拔，让青春早些放射光芒。
1、加快人才的循环成长，更多的人电信大流量卡走上战场，先学会战争，再学会研发。
让优秀人才早一些感知市场、服务、生产、交付、财务……，让人才的成长速度更快一些。人生青春几何，让优秀人才最佳时间、最佳角色，产生最佳贡献。人的生命很短，信息社会变化太快，早一些发挥人才优势，就可以多作一些贡献。我支持在人才循环过程中选拔出优秀人才来。
主航道要加强战略循环，让优秀人才一定要走上战场，否则研发就会封闭起来做指标，无法正确理解客户需求。
研发优秀人才进入战略预备队轮训后分流，一部分回来去做将军，一部分走向产品行销做将军，一部分走向服务做将军……，以此改变整个公司的人才结构。烟囱型的成长是有天花板的，达到一定程度，就上升不动了。
2、增强一些综合性人才的成电信大流量卡长。
我曾让GTS多招一些测绘的学生，现在他们利用卫星来进行网络的规划和调整，给“三朵云”提供了极大的支持。你们研发也可以去招一些“牙科医生”，怎么不可以呢？现在医学院学生的电脑技术也很好，怎么不可以来编程？
3、容得下特优秀的人才。
我们要让优秀人才活下来，优秀人才大多都是歪才。在座各位能接受贝多芬到华为应聘吗？谁知道，聋子也能成为音乐家呢？
华为公司要能容忍一些“歪瓜裂枣”，容忍一些不太合群的人，允许他们的思想能在公司发酵。
所以心声社区允许员工批评公司，这些帖子我都会看，看看他们批评的是哪一点，找些领导来看看这点是否真正有问题。如果真有问题，我们做出改进。你们看到，现在总裁办邮件发文经常附上心声社电信大流量卡区跟帖，这些跟帖就是“一代将星在闪耀”。
美国的95%大学学习是为就业而服务，这些学生的最大特点是遵纪守法、好好赚钱；只有5%的优秀人才作为领袖培养。选拔这些人才的面试，有两个问题必须要问：
第一个问题，你是否关心过贫困儿童？
第二个问题，你是否关心过孤寡老人，有去慰问过吗？
作为领袖，是渴望自己成功，还是会关怀社会？十项考核，如果这两项不合格，就只有80%，不可能进入名校。所以美国名校出来的学生思想发散，形成了美国灿烂辉煌的文化。灿烂辉煌，就是杂乱无章。
但是，美国靠军队奠定起社会主航道的基石，美军严格要求高中前十名才能进入军事院校，训练非常严格，而且军校毕业必须要上战场。学会战争后，再来学会管国家、电信大流量卡管理企业。
华为公司IPD，就是奠定了一个基石，让所有优秀人才来跳舞，想怎么跳舞都可以。
为什么特优秀人才在华为无法生存下来？我们要研究这个问题。“万里长城”大平台上，我们要允许一些灵活开放的体系。各级领导要心胸宽广，允许一些特优秀人才能在华为生存。
借着今天的机会讲几句话，希望研发八万多人，更能担负起公司的责任和历史使命。华为将来可能会是伟大的公司，伟大是靠你们。
你们一定要努力改变自己，努力使自己适应社会需要，也找到适合自己发展的目标。你们不知道人生未来的发展方向，不要强求自己一定要走某条路，可以去参加公司人才循环，也许换一条路，就会找到适合自己的方向。
— END —
早期华为的产品开发与传统企业一电信大流量卡样，没有严格的产品管理概念、科学的研发制度和上市流程。一个产品是否成功，一半靠“运气”、一半靠“英雄”。不成功的产品造成了很多资金、人力，特别是机会成本的浪费。
1997年任正非引入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）管理体系，并提出先僵化、后固化、再优化的变革理念，解决了华为产品开发从“小作坊模式”走向了“可复制的大规模”的科学管理模式。
从这个意义上看，华为现在的每一款产品的成功都不是偶然的，而是IPD这套产品管理体系的必然结果。
7月25-27日，我们请到亲身经历过华为IPD变革全程的前高管，进行《IPD企业家训战班：核心竞争力构筑之道》的经验分电信大流量卡享与实战辅导——
现场辅导专家包括：
方志成 华为公司原无线产品线硬件部总经理
刘 毓 华为公司原IT产品线的SPDT总经理
王 林 华为公司原无线产品线软件部总经理
训战内容包括：
1. 学习制定中长期产品与技术路标规划
——实现业务目标“XXX亿”落地，不再脚踩瓜皮
2. 学习制定基于市场需求的Charter产品开发立项
——提高立项质量，打造明星产品
3. 学习制定产品上市规划，全面部署产品“生“与”养“
——保障走好产品价值变现的最后一公里
7月25-27日 | 深圳·观澜格兰云天国际酒店
3天3夜，组合管理团队共创
多位华为原高管辅导
边研讨，边评审，边输出
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