面对企业发展滞后这一问题，该如何解决？对于大型公司而言，公司内部的流程效率决定了整体的工作效率，因此，建立一个系统化、流程化的业务体系非常重要。接下来，作者分享自己的观点，一起来看看吧。
现代企业的竞争，是专业化的竞争。企业不再是草台班子，随便拉两个人，然后就可以大干一番事业的时候了。
如下图为欧美国家企业的发展，经过了多个阶段的专业化发展，从单个业务单元的优化，到整体业务的体系化，再到整体企业的优化，不断的向着专业化方向发展，不断地向着体系化、系统化方向发展。
因为各种原因，中国企业的现代化发展较为滞后。但总体的发展脉络是遵循这个逻辑进行的。只有时间上的差异，没有本质上的差异，逻辑基本一致，也即是移动大流量卡从局部到整体，分支业务到整体系统。
在过去10多年的职场工作中，特别是进入互联网之后，做了蛮多项目。逐步认识到，单纯的做产品并不能保障成功，公司中也有非常多的部门，很很多的流程，除了研发以外还有运营，还有市场，还有行政等等部门。
所有的天时地利人和最终的综合决定一个事情是不是能够成，单个部门，单个分支业务不能决定最终结果。
不同的人和团队做同一个事情，结果会是千差万别。其中有些东西我们能够把控，有些东西不能把控，我们把不能把控的市场变化等除外，那什么是最重要的因素呢。
我个人认为是专业性，团队的专业性。专业的团队才能做出来专业的事情。
比如说流程有5个节点，如果是专业团队，每个环节保证1，最终的效益是=移动大流量卡1，比较差的非专业团队每个节点的效率损失20%，则最终的效率=0.8*0.8*0.8*0.8*0.8=0.33，如果是每个环节只有0.7，最终结果只有0.17。
这很可怕，流程的总效率就是每个环节的效率及环节相乘总数。
那些不注意内部运营，不注意流程的整体性，不注意内部效率及专业性的团队，在内部增加沟通环节，增加更多流程节点、等级梯度的公司，与哪些推行内部信息透明，减少层级，缩短流程的公司，两者的效率及效益可能相差几倍。
而这种情况是真实存在的，公司内部的流程节点，很多时候不少于5个，如果再和上游供应链及下游客户加上，或者本身内部流程再混乱一些，则会造成更多的效率及效益损失，其它初始、外部条件一致的移动大流量卡情况下，最终竞争结果可想而知。
怎么样解决这个问题呢，头痛医头脚痛医脚，零零碎碎的拼凑吗？
我梳理相关内容就是想理一下自己这块的知识，更有体系化，搭建自己更系统的知识体系。
那这个系统的方法是什么呢，从最近一两年的探索来看，我个人认为是企业架构方法。从企业整体层面搭建模型，系统分析企业的业务，从整体层面来看一个企业，不仅仅只是看一个维度，一个部分，从业务和IT两个大的方面来完整的复现企业的各方面。
那要怎么做呢？
首先梳理出企业的架构，也就是一个业务从0开始做，然后逐步开始壮大，到一定程度，从游击队走向正规军的时候，这个时候就需要系统的审查这个企业的架构是怎样。
因为随着企业的不断发展，规模扩大了，较为原移动大流量卡始的，简单的管理方式不再适用。企业中的熵增在增加，企业规模越大，如果不进行系统的规划，那么企业内部会逐渐混乱无序。
企业层级变多，如果不进行系统的规划，管理的效率会很低，信息的传递效率也会非常低，只有通过较为系统的规划，才能对企业的整体有一个概览，为企业的情况进行把脉。
也就是它的业务怎么样运行，用一个什么样的业务架构来描述；这个业务需要开发IT系统，那么业务如何转化，映射到应用架构，又要搭建怎样的数据系统来监控业务。
企业架构中还包含技术架构，但我对技术这块涉入不深，我更多从业务角度来看，所以技术部分不涉及。
本系列文章将按照以上思路来处理，则我们将分为三个大的部分（技术架构不涉足）：
企业的业务架构移动大流量卡——业务如何运作的企业的应用架构——应用系统是如何搭建的企业的数据架构——搭建怎样的数据体系来监控企业的发展市场营销——搭建市场营销体系我力求将这些年的一些所思所想，关于企业的运作进行一个尽可能的融会贯通，但是本人能力有限，知识有限，也只是在勉为其难的做，到底能够做到什么程度，也是一个未知数。
其中涉及的一些项目管理、团队管理、以及产品设计规范等在之前的一些文章中有说明，我力求在整体架构的过程中，将其串联起来，不仅仅只是一颗颗珠子，而想用架构这条线能够串起来，形成更强的体系和逻辑
在这系列文章中，我也从很多书中受到了很多启发，在文章对应的位置，可以给大家推荐。
专栏作家
Markzou，8年产品经验，移动大流量卡人人都是产品经理专栏作家。主要专注于本地生活、O2O、到家服务、新零售领域；曾任职于多家本地生活垂直领域头部公司，具有丰富的本地生活行业经验。
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